Stratégie retail : concilier croissance et durabilité, c’est possible
Entre inflation persistante, tensions sur le pouvoir d’achat, mutation écologique et épuisement des anciens moteurs de croissance (démographie en berne, soutien budgétaire des ménages limité…), le secteur du retail est à la croisée des chemins. Aujourd’hui les acteurs de la grande consommation savent qu’il faut changer mais comment transformer leur modèle économique pour répondre aux nouvelles contraintes tout en restant compétitifs ?
C’est cet enjeu que la Journée Partage et Prospective 2025 de l’Institut du Commerce (IDC) a mis au cœur de ses réflexions sous le thème évocateur : « Le code a changé ». Car oui, les règles implicites du marché évoluent, et avec elles, les leviers de performance. La stratégie retail de demain devra faire coexister des exigences qui semblaient jusqu’ici contradictoires : rentabilité, responsabilité, sobriété et accessibilité.
Un monde en mutation appelle un retail en transformation
Depuis plusieurs décennies, la stratégie retail a été portée par un modèle de croissance linéaire : développement des volumes, extension des réseaux, expansion des gammes. Ce modèle reposait sur deux piliers : une démographie dynamique et une solvabilité assurée, dopée depuis quinze ans par les transferts sociaux et la dette publique. Ces fondements sont aujourd’hui fissurés.
À l’occasion de la Journée Partage et Prospective 2025 de l’Institut du Commerce (IDC), le thème choisi, « Le code a changé », reflétait l’ampleur des bouleversements à l’œuvre. Car il ne s’agit pas d’une simple adaptation conjoncturelle, mais bien d’un changement de paradigme dans les modèles économiques, sociaux et écologiques qui soutiennent le secteur de la grande consommation.
Stratégie retail : de la croissance quantitative à la rentabilité responsable
Comme l’explique à cette occasion Philippe Goetzmann, consultant en grande consommation et agroalimentaire : « Le marché est désormais confronté à une contrainte structurelle : pour la première fois depuis 1945, le solde démographique en métropole est négatif. Les comptes publics sont exsangues, les tensions géopolitiques fragilisent les chaînes logistiques et la confiance des ménages vacille. Dans ce contexte, continuer à tabler sur une croissance infinie des volumes est non seulement illusoire, mais contre-productif. »
Cela impose une bascule stratégique : mettre la rentabilité au cœur du modèle sans renier l’accessibilité ni la responsabilité. C’est tout le défi du retail de demain : concilier viabilité économique, pertinence sociale et cohérence environnementale.
Produits de grande consommation : la fin de la promotion de masse demande une gestion efficiente
Un exemple emblématique de cette transformation concerne la gestion des promotions. Auparavant elle était un levier de vente, elle devient aujourd’hui une source d’inefficience, voire de destruction de valeur. Le modèle du prix cassé à grande échelle n’est plus soutenable ni écologiquement, ni économiquement.
Le nouveau modèle promotionnel s’appuie sur trois principes : efficience, ciblage et contextualisation. Cela signifie :
- Segmenter finement les publics grâce à la donnée,
- Adapter les offres localement, en fonction des réalités socio-économiques et de la saisonnalité,
- Limiter les pertes et les effets d’aubaine, pour favoriser la rentabilité réelle.
Cela souligne une rupture méthodologique profonde : la promotion n’est plus un outil de conquête tous azimuts, mais un instrument de relation client stratégique.
Incarner la transition : Otera, la proximité vertueuse
Mais comment cette vision se traduit-elle sur le terrain ? L’exemple de Loïs Abed Liotard, Président d’Otera, est particulièrement intéressant. Créée il y a 15 ans, cette enseigne de produits frais locaux combine croissance économique et proximité sociale. Avec 15 magasins et 100 M€ de chiffre d’affaires, Otera démontre qu’un modèle exigeant, ancré localement, peut être à la fois rentable et inclusif.
Alors que 30 % des Français sont à découvert dès le 16 du mois, proposer une offre qualitative à un prix accessible devient un acte politique. Et cela repose sur une stratégie retail qui fait le pari inverse de l’uniformisation : miser sur le contact humain, la compréhension fine des besoins, et l’engagement dans les territoires. Pour Otera, servir le plus petit des clients, c’est créer de la valeur pour tous.
Franchises responsables et innovation frugale : l’exemple Bureau Vallée
Le cas de Bureau Vallée, présenté par son fondateur Bruno Peyroles, apporte un autre éclairage. L’enseigne est parvenue à s’imposer comme un acteur majeur sur un marché en contraction, grâce à une stratégie de franchise engagée et à une innovation tournée vers l’impact.
Avec 609 M€ de chiffre d’affaires et 400 magasins, dont 90 % en franchise, Bureau Vallée prouve que croître dans un contexte de décroissance est possible. Mais cela, à trois conditions :
- Écouter le terrain
- Faire preuve d’humilité
- Coconstruire des solutions
La clé de voûte de ce modèle ? Une notation environnementale des produits mise en place bien avant la réglementation. Concrètement : un produit noté E n’est pas référencé, un produit noté D n’est pas promu. Cette rigueur écologique traduit une vision stratégique forte : ce qui est bon pour la planète doit aussi devenir bon pour le business.
Casino : réinvention d’un géant en crise
À l’autre extrémité du spectre, le cas du Groupe Casino illustre la manière dont une entreprise historique peut se réinventer sous contrainte. Après avoir évité de justesse la faillite début 2024, Casino a engagé un virage profond avec son plan Renouveau 2028. Objectif : recentrer son modèle sur la proximité, franchiser massivement ses magasins, moderniser à moindre coût, et faire de la RSE une force de différenciation.
Avec 7 700 points de vente de proximité et un objectif de 15 Md€ de CA d’ici 2028, Casino mise sur l’hybridation : des services utiles, une restauration accessible, et des marques engagées comme Monoprix et Naturalia. La transition vers une stratégie retail frugale, agile et verte est assumée et mesurée.
Le rôle décisif de l’offre pour une grande consommation responsable
Au cœur de cette mutation, l’offre reste l’arme stratégique majeure des enseignes. Comme le rappelle Rémy Gérin, Directeur exécutif de la Chaire Grande Conso de l’ESSEC, les enseignes maîtrisent des variables clés : assortiment, merchandising, prix, promotion. Cela leur confère un pouvoir d’orientation des marchés inégalé.
De telle sorte qu’en structurant mieux leur offre de produits de grande consommation, elles peuvent favoriser des comportements durables : réduction du plastique, promotion de la saisonnalité, amélioration des Nutri-Scores, développement de marques responsables… Dans ce nouveau mécanisme, les distributeurs deviennent des architectes de transitions, à condition d’aligner leurs KPIs avec ces enjeux de transformation.
La transformation du retail est ni plus ni moins qu’une réinvention stratégique, qui engage des choix politiques, économiques et éthiques. À travers les exemples de Bureau Vallée, O’Tera, ou Casino, le secteur voit émerger un nouveau récit : celui d’un commerce qui ne court plus après la croissance brute, mais qui construit une rentabilité utile, durable, enracinée dans les réalités des territoires.
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